Современный топ-менеджер много учится, постоянно получает новые теоретические знания и не сомневается в том, что сумеет, если что, отличить демократичный стиль управления от авторитарного, не говоря об остальных стилях. А кто-то, может быть, попытается определить свой индивидуальный стиль управления самостоятельно и пожелает его скорректировать на основе теоретических знаний. На практике, даже в случае, когда руководитель увидел свои промахи в работе и попытался скорректировать свои методы управления, он сталкивается с проблемой: сила привычки персонала и годами сложившиеся правила взаимодействия внутри компании таковы, что их последствия сказались уже на результатах предприятия в целом.

Так, учредители одной IT-компании спустя семь лет довольно успешной работы на рынке столкнулись с «пустяком»: с неожиданно взявшейся проблемой отсутствия понимания со стороны персонала. Для них казалось нормальным, что фирма растет, что требования к качеству всех бизнес-процессов, к работе каждого теперь должны стать выше, что они, эти требования (как им казалось, все это понимают) были продиктованы временем!.. Но не тут-то было.

Со слов руководителей этой компании, с тех пор как фирма стала претендовать на лидирующие позиции в отрасли, внутри компании воцарился хаос: резко снизилась исполнительность, не соблюдается дисциплина, идет саботаж новых поставленных задач, требования воспринимаются в штыки, стали падать продажи. Такое ощущение, будто сотрудники только делали вид, что приходят на работу, и это в тот момент, когда топ-менеджеры компании уже дышали в спину лидерам рынка!

Собственники той компании, они же ее реально действующие управленцы, попробовали было навести порядок. Но после первых же двух-трех строгих выговоров производительность труда части сотрудников упала на 30%, начались увольнения без причины, на эмоциональной почве.

В этой ситуации топ-менеджмент задумался еще больше: может быть, в нас самих что-то не так?

Руководители пригласили консалтинговую компанию и провели для себя лично индивидуальный ассессмент (оценку) своих профессиональных качеств и управленческих навыков. Шесть часов кряду четверо учредителей, управляющих директоров компании, втайне от своих сотрудников решали кейсы, играли в деловые игры, смоделированные на основе производственных ситуаций в их компании.

На выходе каждый из них получил отчете анализом имеющихся профессиональных качеств, и к ним — внушительный список навыков, которые им необходимо выработать (со списком подходящих для этих целей тренингов). При этом все четверо оказались перед лицом совершенно неожиданного открытия.

Как выяснилось, все четверо друзей, основателей бизнеса, были приверженцами сопричастного стиля управления. А как известно, этот стиль успешно функционирует только в том случае, если руководитель отличается социальной ловкостью, не устает гибко маневрировать в среде персонала и убеждать людей на основе человеческих факторов: «сели по душам и поговорили». Такое еще как-то возможно, когда численность компании не превышает 12 человек (любая компания численностью до 12 человек может успешно функционировать по «семейному» принципу), но тут численность персонала превысила 40 человек, и сразу же наметились сбои в «программе».

Если раньше сотрудники эмоционально и открыто обсуждали личные дела и проблемы, приведшие к некачественному исполнению задач, могли подолгу рассказывать руководителю о «жизни вообще» и получали за это свою долю сочувствия и внимания, то теперь топ-менеджеры физически не успевали уделить каждому время и внимание.

Другая проблема. Сотрудники привыкли, как они думают, к «демократичному» стилю управления. А тут стали предъявляться больше деловые требования, при постановке задач сотруднику коммерческий директор уже не мог себе позволить тратить время на разговор по душам. Задачи стали ставиться строго по-деловому. И персонал решил, что демократии конец. На самом деле демократичный стиль всегда подразумевает высокую долю ответственности рядовых сотрудников за конечный результат в труде, а то, к чему привык персонал, управляемый данными руководителями, — аналог так называемого либерального или сопричастного стиля управления, когда «добрый» топ-менеджер тянет лямку один. Теперь потребовалась энергичная, командная, эффективная работа каждого. А в компаниях, подразделениях и отделах, управляемых по сопричастному типу, сотрудники привыкают сначала поговорить о работе и только потом ее делать. Тут все вопросы нужно было долго обсуждать, изменения происходили редко и только с согласия персонала. Нещадно расходовался временной ресурс, которого теперь не осталось, так как слишком большая это ноша — быть лидером рынка.